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阜外医院实施“IT界MBA”

  • 更新时间:2010-04-28 20:15
  • 来源:国信成人教育
  • 整理:杜老师
  • 点击:
内容提要:
    阜外医院实施“IT界MBA” 早上8点,阜外心血管医院(简称阜外医院)大门口早已车水马龙,挤满了熙来攘往的人 群。这家心血管病专科医院,每天接诊来自全国各地心血管病方面的疑难杂症患者,其日门 诊量现达到3000人次,是最初设计的500人次的6倍。 8点钟,随着

阜外医院实施“IT界MBA”


  早上8点,阜外心血管医院(简称阜外医院)大门口早已车水马龙,挤满了熙来攘往的人

群。这家心血管病专科医院,每天接诊来自全国各地心血管病方面的疑难杂症患者,其日门

诊量现达到3000人次,是最初设计的500人次的6倍。
  8点钟,随着医院各业务系统开始运转,信息中心也进入备战状态。门诊大夫王医生打

电话向信息部求助,她的电脑系统无法正常使用。小刘在接到求助电话后,第一时间判断自

己是否能够解决。在呼叫中心,像小刘一样的接线员目前共有3位,专门负责接听医院各业

务处室打来的求助电话,并指导他们解决一些简单的电脑故障。目前呼叫中心每天接听的求

助电话接近100个,能够电话解决的故障达到40%。

  当接线员小刘发现自己不能解决王医生的问题时,马上把问题转交给技术能力较强的二

线IT服务人员小张(化名)。小张立刻赶往现场为王医生解决电脑故障。一般情况下,从王医

生打电话求助到故障解决,前后只需半个小时。王医生对信息部提供的IT服务比较满意。在

阜外医院,目前像王医生一样对IT服务比较满意的人为数不少。

  事实上,3年前,王医生对信息部IT服务可没少抱怨。过去,一个求助电话打过去,或

者没人接,或者相互推诿,或者因为信息部临时太忙而抽调不出人力去解决。总之,一些简

单的电脑故障可能会拖延很久才能解决。

  “不止是业务部门的抱怨,2006年信息中心还面临很多其他困扰。”阜外医院信息中心

赵韡在接受《中国经济和信息化》记者采访时毫不避讳地表示。

  困顿之下的求索

  长期以来,阜外医院采用以自主开发为主、外包为辅的信息化建设模式。早在2006年,

阜外医院就已经拥有近30个业务系统,大部分为信息中心自主开发,PC接近1600台。当时信

息中心的人员规模只有十几个人,多数热衷于技术开发。

  随着业务系统增多,相应的电脑维护需求也急剧增加。一旦医院各业务处室打来求助电

话,这些技术开发人员不得不放下手头的软件开发任务,去现场解决电脑故障,既负责软件

开发,又负责电脑维护。这种粗放式管理不仅让信息中心疲于奔命、收效甚微,还招来业务

部门的抱怨。

  2006年尝到信息化甜头的医院各业务处室纷纷要求上马信息化项目。赵韡意识到,未来

三年,信息中心还要承担更加繁重的信息化任务,估计每年至少要增加十几个项目;如果仍

然以当时的人力和运作方式来管理信息中心,势必存在问题。那么,是否有更好的IT管理方

式?

  当时我最大的担心是,坐在这个位子上,不知道什么时候、什么地方又会出现什么问题

。目前医院很多业务都基于IT系统运作,任何一个业务系统出现故障,都会影响医院业务正

常开展。

  一名精心培养的网络工程师的辞职更是刺痛了赵韡的神经。这名员工曾获得思科网络最

高级别的金牌工程师认证。他离职之后,信息中心相关的网络维护工作便陷入停滞。俗话说

,铁打的营盘、流水的兵,如何打造一个“铁打的营盘”,也成为赵韡当时思考的问题。

  软件开发中的一些问题也让赵韡苦恼。曾经有工程师在周四做完软件开发,周五经过一

番简单测试就直接发布给业务部门应用。由于医院门诊24小时工作,信息中心周末休息,当

业务处室周六调用新发布的系统时遇到一些故障,信息中心不得已只能临时加班修改软件。

事实上,每周的周一到周三是软件发布的黄金时期,完全可以避免上述混乱情况。

  2006年,EMBA即将毕业的赵韡试图寻找一个像ISO9000一样能够解决IT服务质量的标准

,他发现了ISO20000(即IT服务管理标准,为IT治理COBIT框架中的一部分).

  IT服务管理被业界评为“IT界的MBA”,共包括10个核心流程和一项管理职能。10个核

心流程分别是服务级别管理、IT服务财务管理、能力管理、IT服务持续性管理、可用性管理

、配置管理、变更管理、发布管理、事件管理、问题管理。一项管理职能是服务台。

  2007年,赵韡又招聘了一些IT人员,信息中心总人数接近30。随后他开始推行IT服务管

理理念,信息部还自主开发了相配套的IT服务软件。

  从混乱到有序

  按照IT服务管理理念,赵韡把这些人按照职能划分为呼叫中心(又称服务台)、二线服务

人员、三线服务人员、项目实施4个部门。

  呼叫中心共有3名接线员,主要负责接听求助电话,解决部分简单的电脑故障;二线服

务人员的技术能力较强,主要解决呼叫中心解决不了的问题,共有6人;三线服务人员主要

负责软件开发,也负责处理一些二线人员解决不了的问题,共有12人;项目实施部则负责项

目实施前的需求调研等,大概4~5人。

  结合阜外医院的实际需求,赵韡在信息中心建立了服务台(即呼叫中心),实施了IT服务

管理中的发布管理、事件管理、问题管理、变更管理、配置管理5个流程。服务台(即呼叫中

心)主要负责接听阜外医院各业务处室的求助电话,并解决一些简单故障。每一个IT服务流

程提供了解决不同问题相对应的方法和程序。

  经过三年运行,阜外医院信息中心的管理逐渐从混乱转为有序。三年前让赵韡头疼的那

些困扰几乎没有了。

  不仅阜外医院各业务处室对信息中心的IT服务比较满意,赵韡自己也表示:“即使我出

差几天,也不必再担心。因为一旦遇到问题,信息中心就会按照相应处理流程自动进行运转

。”如发布管理严格规定了软件发布的时间和审批流程,避免影响业务部门的业务运转;事

件管理不仅提供了解决电脑故障的处理办法,也帮助信息中心形成一个庞大的知识库,积累

了近三年300多条电脑故障的解决办法;问题管理则帮助信息中心从根本上解决电脑故障,

降低电脑故障重复发生的几率;变更管理则随时跟踪并记录各业务系统中的每一处变化,有

效控制软件开发质量;配置管理则对信息中心所管理的IT资产进行了有效统计,让赵韡对“

家底”一目了然。

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